携程的发展历程

携程的成功需要企业家精神和专业管理者的完美结合。光是企业家精神极强的创业者，如果没有系统的管理经验和知识，要造就一个大企业很困难，风险很大。而专业管理者在草创期优势不强，甚至会碍事。职业经理人理性、客观，重数字和逻辑。在激情、冒险、果断、创新和宏观视野上往往和创始人不太一样。

携程是团队合作的结果。出于叙述的方便，以创始人梁建章的隐退与复出为主线，可将携程的发展历程主要分为三个阶段。

(一)1999-2007年

1.1999-2002年

1999年10月，携程旅行网开通。打破了“线上旅行社”的思路，把酒店、机票等当作产品拆开销售;2000年11月，并购当时全国最大的酒店预订中心——北京现代运通订房中心;2002年3月，酒店预订量创国内酒店分销业榜首;3月，并购北京海岸航空服务有限公司，切入机票预订领域;10月，月交易额首次突破1亿元人民币。此时，携程是“高科技武装的旅行服务公司”，是传统行业的整合者。

1999-2002年，三年之中，携程的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都准备好了。中国的创业企业，三年是一个坎儿。

2.2003年，“非典”危机锤炼

1999年，携程遭遇了互联网泡沫;2003年，携程遭遇了“非典”锤炼。

2003年10月，机票预订网络覆盖国内35个城市;2003年12月，在美国纳斯达克上市。民营企业通过红筹模式境外上市转换身份后，可以充分享受外商投资企业在税率方面的优惠待遇，同时也可以获得与外商企业平等竞争的地位，达到了平等的效果。

3.2004-2007年

2004年2月，与上海翠明国际旅行社达成合作进军度假市场;10月，推出全新360°度假超市，首推休闲度假旅游概念;11月，建成国内首个国际机票在线预订平台。

2005年9月，注册会员数突破1000万人。

2006年3月，进军商旅管理市场。10月，如家在美国纳斯达克成功上市。如家是携程的关联企业。如家成立之初，无论客房预订还是客户服务，携程都是其有力的网络平台保障。如家快捷酒店也弥补了携程网上酒店多是高星级酒店价格较高的问题。

2007年3月，推出在线预订和管理平台——携程商旅通;6月，举办服务2.0研讨会;6月，携程网络技术大楼正式落成并投入使用;9月，携程大学成立;11月，单月机票销售突破100万张。

2007年，携程处于OTA行业的绝对领导地位，市场占有率超过50%。

在此，专门介绍一下携程的商旅产品。2006年，携程商旅重装上阵;

2007年，推出携程商旅通;2008年，推出商旅通智能报告;2010年，商旅通升级提供全时信息化商旅管理。携程商旅产品先做世界500强，再做中国500强，最后做中小企业。

中小企业商旅需求的逻辑是：没有明确差旅政策;员工差旅行为不规范，经常违反公司差旅政策;未对员工差旅数据进行收集分析。

(二)2008-2012年

这个阶段主要是范敏在管理，前期功劳较大，后期问题较多。后期，激烈的同业竞争给携程造成了巨大压力，但携程仍然居于行业第一。在打价格战的同时，推动多起有效并购，在产业链上下工夫。

1.2008-2009年

2008年3月，携程旅行网英文网站上线;5月，度假体验中心登陆各大机场;12月，携程南通呼叫服务中心正式启动。

国家民航总局2008年5月底下发了《关于改变国内航空运输销售代理手续费管理方式的通知》。这个文件是携程2010年出现诸多乱象的重要原因。

2009年2月，携程推出国内首个航空意外险保单销售网络平台;6月，携程推出“自由·机+酒”产品。

携程努力扮演一个分销商的角色，只能依靠供应商提供的海量数据，在具体产品的竞争力上依然没有发言权。携程的佣金率一直稳定地保持在15%的水平上。对于机票预订，除去附加费，佣金率为5%~6%。这么高的收费水平，受到了经济酒店的强烈反对。

携程的企业运营效率竞争力的提升有三大要诀：标准、理念和工具。当时，客户中心的竞争力强于传统砖头水泥旅行机构。为此，呼叫中心的席位达到1万多个，提高了服务成本。

2.2010-2011年

这两年是变局之年。携程其实是分销商而不是生产商，与资源提供方的矛盾日渐尖锐;新的进入者以及强大的创新能力，威胁到得了“巨人症”的携程。

(1)2010年的成绩

2010年2月，投资永安旅游(控股)有限公司旗下旅游业务;3月，收购汉庭连锁酒店集团和首旅建国酒店少数股份;3月，携程会员数突破4000万;4月，“携程无线”手机网站正式上线;5月，携程信息技术大楼在江苏南通正式落成;12月，携程入围2010中国旅游集团20强。

(2)2010年是我国在线旅游业烧钱大战元年为了提高收入，保证利润，携程采取了一些策略，部分策略产生了较坏的消极后果。例如，低价机票退改签隐藏了许多猫腻，虽然带来了短期的收益，但对携程品牌产生了严重的副作用。

“免费房”是指当携程为酒店带来的预订总量超过一定额度后，酒店根据协议回馈给携程一定数量的免费房间。携程把1000元的机票和原价500元的免费房源打包起来，售卖l400元。

(3)2010年是各方力量重新组合的一年东航与电子商务巨头阿里巴巴加强了直销方面的合作，以减少对携程的依赖。

经济型连镇酒店格林豪泰公开指责携程“以垄断地位挤占酒店利润”，二者甚至对簿公堂。7天酒店甚至拉拢更多的经济型酒店建立了星月联盟，以对抗携程。携程80%的订房利润来自四星级和五星级酒店。拥有众多五星级酒店的香格里拉酒店集团也宣布新建中文预订网站，开始进行直销的尝试。垂直旅游搜索引蔡正在以不对称竞争的模式，以低廉的价格挟着上游酒店和机票厂商的支持，抢夺着携程的市场份额。新对手去哪儿网将携程的酒店等价格与其他OTA的价格同列，暴露了携程的高价格。这是有关商业模式致命的问题，携程的大厦有可能瞬间倒塌。

另一个老对手艺龙在携程的挤压之下，也寻找到了自己的商业模式，分抢酒店市场。2008年艺龙触底，年亏损7660万元，新CEO崔广福在接下来的四年内做减法，把度假、商旅甚至机票业务逐步裁汰，专攻酒店预订。

2009年，实现了9650万元的盈利。一方面，0OTA市场庞大，给了其生存空间;另一方面，股东Expedia是全球最大的OTA，也是酒店预订最大供应商。

2010年9月，淘宝进入旅行预订平台;2010年开始，京东、苏宁易购、拉手网纷纷开通机票、酒店预订业务。

(4)携程2011年的成绩

2011年，0TA(在线旅游行业)竞争激烈，一度引发过“百团大战”。但是，携程也进行了一些有益的创新与进步。2011年1月，成立驴评网。1月12日，战略投资订餐小秘书，进军餐饮预订市场。2月28日，携程南通呼叫中心升级为服务联络中心。2011年，挺进商旅深水区。在成功地吸引了众多世界500强和中国500强公司以后，携程瞄准了1200万家中小企业。国内中小企业基本上都没有建立严格的差旅制度，更谈不上差旅政策的执行，企业出现管理盲区。

事会通过了1亿美元的股票回购计划;11月，CEO范敏以自有资金在公开市场买人了约200万美元的携程美国存托股票(ADS)。携程2012年第一季度财报显示，其现金及短期投资余额为8.19亿美元。

2011年，新兴的旅游网站途牛网、悠哉网、驴妈妈网开始和携程争抢休闲度假市场;2011年5月，腾讯斥资8440万美元购买艺龙16%的股份;

2011年6月，去哪儿网在获得几轮风投后，以3.06亿美元的价格卖身百度。

2012年第一季度，携程在国内OTA市场中的份额下降到了35%，根据艾瑞咨询的统计，这个数字2010年为51.6%、2011年为41.1%，几乎每年掉10个百分点。

3.2012年

2012年6月，携程再度宣布完成总额高达3亿美元的股票回购计划。

(1)携程的商业模式变革

暴露出来的问题为携程的改革指明了方向。一是要品牌年轻化，二是要价格平民化。外界对携程的描绘为：高价、笨拙、缓慢、陈旧。

携程的重服务模式中，一端是旅游产品，一端是销售渠道(呼叫中心、地面销售、互联网、无线APP等)。其APP能力弱于对手，这不是范敏的强项;其地面发卡销售及万人呼叫中心等模式，与移动互联浪潮不很吻合，不断受到竞争对手的讽刺与攻击。这方面的改革，特别是对于发卡人员的大规模裁员，是在梁建章正式接手携程之后实施的。

携程重服务模式的优势在于黏住商旅用户，其商旅的机票和酒店业务每年也有着稳定的增长率。面对激烈的休闲旅游市场竞争，携程必须去撬别人的盘子。由于休闲旅游与商务旅行的客户群重合度极高，携程决定：一是向更多的线上用户推送自己的产品;二是将线下旅游资源进行重新设计、组合与包装，从而更适合休闲用户的口味。

线上营销战。“舌尖上的旅行”将20多条黄金旅游线路进行了重新设计与包装，突出地域美食特色，并在右侧增加了新浪微博的分享专栏。

(2)内部变革

调整公司架构，实行事业部制，以增强各业务线的战斗力。同时，加大对无线APP、度假等领域的投资力度，并全面介人价格战，参与行业竞争。

现在每个产品或者每个新业务、新项目都有自己独立的职能，其决策权完全在一个小范围内，避免了太多人有否决权和不愿意承担风险的问题，一个小团队就可以管理风险，把风险看得很清楚，具有很强的风险控制能力。

成立多个业务单位，激励机制与业务表现挂钩。

设立多个CEO。

尝试设立虚拟股票和虚拟期权。

成立多个早期创业单位。

成立创新推进委员会，提供百万元大奖，鼓励公司所有员工建言创新，孵化创新项目。携程创新推进委员会由管理层牵头成立，每季度进行一次内部创新建议与项目评估，在机制与模式上进行全新的实践与探索，为具有创新意识与挑战意愿的员工提供新的发展空间。这也是为了有效利用所有员工的智力资源来进行从下而上的创新。委员会制定了详细的奖励规定，不论是重大创新还是微小创新，都有相应的奖励政策。比方说，提出金点子并参与创新项目实施的员工，最高享受百万元巨资的利润分成，或者选择内部创业公司。后一种情况下，个人出资比例可以在50%以下，公司认可并鼓励技术入股。

制定详细的创新战略地图以及奖励规定。创新战略地图围绕“旅行”展开，分为“商务”与“休闲”两大类。“商务旅行”方面的创新可从旅游产品、客户财务工具、资金方案、技术支持、个人行程的便捷、支付整合、附加服务这些内容来考虑;“休闲旅行”则可从“吃、住、行、游、娱、购”这些内容来进行。携程商旅已经成为核心业务之一，它的快速成长也正是依靠了员工创新的支持。

清除公司内部的协调瓶颈。公司内总是有多个需要协调的问题，如营销需要集中、大量交叉销售的机会、内部挖人这样的问题。携程的解决方案是：

明晰产权，让市场化来解决争端和成本分摊;明晰轮岗规则，模拟市场化操作。

(3)市场份额之争

垄断被颠覆的可能，一个是新的技术研发出来，一个是小而快的APP更新。大数据和云服务的时代，那些看似不起眼的小公司都可能会对你产生颠覆性的影响。

携程需要从一个非常赚钱的公司，变成一个追求市场份额的公司。占有率、增长率都上去了，但利润在短期来说是下降的。利润最大化是短期策略，没有考虑长远的市场份额，或者说长远的收益。新的重市场份额的策略，需要在公司内外特别是董事、经理等层面进行更多沟通。

2012年，芒果等继6月各电商高调价格战后，触发了旅游的价格战。

2012年4月21日，携程在线预订入驻第三方平台返利网，寻求渠道创新。

移动互联网不是大吃小而是快吃慢的法则。随着智能手机的普及，在线旅游市场的新进人者大多都是从传统的机票、酒店领域切入的。做旅游攻略的“马蜂窝”，以及“航班管家”“酒店达人”“今夜酒店特价”等APP应用，均有自己的市场生存空间。

用户体验是全产业链的。对线下旅行社、酒店资源进行了大量的并购或注资。

(三)2013年至今

携程在2013-2014年先后投资一嗨租车、快捷酒店管家、途家途风网、七天连锁酒店、上海大都市旅行社等，同时投资了竞争对手途牛和同程，合并艺龙旅行。2015年，携程与去哪儿网合并，“携程系”成为行业最强力量。

1.2013-2014年

(1)携程老模式的弊端

①呼叫中心模式的高成本弊端。携程开辟了一个与西方发达国家的在线旅游预订不同的营业模式：在网络预订的基础上，建立庞大的呼叫中心。这是消费者不能自主独立完成预订的服务模式。在手机智能革命出现以前，该模式是携程的核心竞争力。由于需要若干工作人员的支持，消费者才能实现成功订票，人力成本居高不下。每售出一张机票或酒店房间，携程会比后加人市场的竞争对手成本高出许多。②分销模式没有产品定价权。由于整个旅游行业的产品掌握在上游供应商手里，所有真正的产品定价权都在航空公司、酒店、景区等产品供应商手中。③分销模式导致的高价格。携程的盈利模式是通过代理销售上游供应商的产品，从中取得佣金，故产品进价高于上游供应商直销渠道的产品。定价较高，一方面给自己带来短期利润，另一方面，从长期来看，引狼入室，使新的竞争对手不断涌入。

(2)新进取

2014年，首家携程旅游体验店在北京银河SOHO成立。体验店最主要的功能是收单，这将冲击传统旅游店。

2014年初，携程植入微信支付，改革早期与腾讯财富通独家合作的做法。

2014年7月，汽车票版块正式上线。携程与客运企业合作模式：第一是卖票不收佣金。第二是向汽车站赠送取票机。第三是与客运企业或联网平台签订保险合作协议，利润分成。第四是接驳。第五是“站到门”业务支持。

携程旅行网实现在全国28个省、市、自治区超过1900个车站的联网实名制售票，成为国内较为知名的第三方汽车票客运联网售票平台。客运企业和车站数量多、分布广，越是底层、越是分散的车站和企业(县城之间、乡镇之间)，越有整合的价值。因为这些公路客运的可替代性最低。“门到门”“轿车合乘”等服务也为品牌增加正价值。

2014年，推出了“六重保障”政策。除了承诺100%价格保证、100%出票保障，在业内首推旅行预警机制外，还成立了重大自然灾害保障基金，并制定了特殊原因退订保障与应急援助保障，以应对近几年来在退票等服务方面产生的客户信任危机。随着不少大的航空公司取消代理费，一些“搞小动作”的特价票也逐步增多。继2014年初曝出的“积分机票”之后，携程再现

“联程机票”，侵害了消费者的知情权。

2.2015年

互联网时代获取超额利润的好办法就是有持续创新的能力，唯有不断地推出领先市场的产品，才能保持持续引领的能力。

移动互联网业务在两年时间内从不到10%猛增至公司总交易量的50%以上;而原有的电话服务则由50%降至10%左右。有人评论道：“携程已经从传统电话服务企业转至互联网服务(特别是移动互联网服务)企业。”

2015年10月，携程、去哪儿网宣布合并。百度拥有约25%的携程普通般投票权，处于控股地位;携程拥有约45%的去哪儿网总投票权。这次并购一波三折，2014年去哪儿网要价较高，双方没有谈妥。携程采取了正确的并购路径，就是先并购艺龙，确保自己立于不败之地，并逼去哪儿网就范。

2015年，携程成功了。当然，业界认为这次交易最大的赢家是百度。旅游市场的竞争还在继续，输赢结果难以最终确定。途牛网依靠京东的资金及流量支持，以及在出境游上的深耕能力，在金融创新上展开布局，生存空间估计不错;同程和驴妈妈在周边游及国内中长线的深耕仍有机会，且分别有锦江、万达等资本支持。

3.2016年

从2016年开始，在经济型酒店取得了不错市场份额的美团，开始进军高端酒店市场，这个市场由携程垄断。

携程推出机场代泊服务。2016年9月，全国29个主要城市、30个机场，打开携程手机客户端，点击机场停车小宫格，即可预订停车服务。在选定的时间开车到达选好的机场，即可交给专业服务人员停车，在约定的回程时间，服务人员将把车安全交还。

4.2017年

国内的OTA格局基本稳固，接下来企业发展的新空间主要集中在线下和境外这两大市场。

(1)用户体验方面的创新

中产阶层对旅游产品个性化、设计感和情感诉求有了更高要求，这方面携程做了大量的工作。①一方面，携程酒店推出“Easy住”战略，借助在线选房、闪住2.0、自助入离机等创新项目，在更好地服务消费者的同时，提升酒店智能化水平，并为其提供全方位支持。另一方面，携程机票在服务端持续加码创新，消费者在携程APP上最快只需7秒钟就能完成一张机票的预订，提升了旅行幸福感。②“全球S0S”APP，客户有困难都可以上这款APP查找解决问题。③“代理通”APP，携程的质检内容都在这套系统中。

(2)线下门店方面的竞赛

随着互联网流量红利的消失和线上获客成本居高不下，线下实体店的价值被OTA重视，一场开设门店的赛跑已然开场。75%的跟团游产品是通过线下门店签订的。

携程、同程、途牛等OTA纷纷布局线下门店，但模式却有所不同。途牛、同程旅游主打“直营”门店，携程侧重“加盟”形式;同程的门店在短时间内快速扩张铺开，途牛的门店数量相对较少，携程则整合旅游百事通、去哪儿度假门店，再加上携程旅游门店，分别定位中低端群体、年轻群体及高端消费群体的需求进行区隔，整体布局数量最多;从产品供应上来说，同程、途牛主要提供自营产品，携程除了自营产品，供应商所提供的产品也可以在携程的门店进行销售。

2017年以来，“未来门店”很火，单月单店的销售额最高突破200万元，门店首月人均单价达到4000元，比传统门店要高出40%。舒适度更高的4、

5钻中高端产品，以及携程臻品游等原创新产品，是销售黑马。很大部分进店的消费者了解携程旅游品牌，但不习惯通过手机和互联网预订支付。携程旅游将实施多品牌、全渠道战略，携程旅游、旅游百事通、去哪儿三大品牌的线下门店进行更加完善的渠道建设。其中携程旅游门店将主要在一、二线城市落地，旅游百事通和去哪儿门店则重点向二、三、四线城市倾移。到2017年底，三大品牌将在全国落地，拥有6500多家门店。

(3)境外旅游竞争

2017年5月，携程与泰国知名的酒店集团盛泰澜(Centam)、澳大利亚诸多本土酒店集团、西班牙知名的酒店集团美利亚(Melia)都建立了合作关系。7月，与日本大阪观光局展开全面战略合作。携程酒店计划将更多地与日本当地的酒店集团，如都集团、阪急版神集团、京阪集团等加强合作。携程成功收购了欧洲的天巡，投资了美国三大华人旅行社，还通过入股新MakeMyTrip(合并BiB。后的公司)，将业务覆盖到印度等南亚地区。

(4)国内

2017年，携程继续引领在线酒店预订市场，其布局二、三、四线城市战略奏效。携程与国内千家知名景区深入合作，通过对景区智能化升级，支持消费者扫二维码购票、入园。

2017年7月，梁建章助力途家，微信酒店接入共享住宿。“微信钱包”

第三方服务中的“酒店”入口内，点击“民宿”，就可看到丰富的产品。

2017年8月17日，广西横县携手携程，双方将合作对横县开发专业的旅游产品以及进行全面深度的整合营销合作。

2017年，共享住宿前景看好，携程持续助力途家。

2017年，《财富》中国500强中，携程成为OTA(在线旅游行业)的独苗。