商业计划书之体现竞争优势

竞争优势

如果你有竞争优势，请-定要把它作为重中之重来强调。这是使你的产品或服务出类拔萃的基本要素。

最明显的优势要数成本了。假如你能以比任何人更低的成本完成生产，那么和竞争对手相比，很显然你是有优势的。这样你就能向顾客收取更少的费用，付给中间商更多的佣金，同时保证比对手更高的利润率。

另一个竞争优势是技术。以戴森(Dyson)真空吸尘器为例，它有比其他同类产品更强的吸力，并因此在英国赢得了超过50%的市场份额。

大多数竞争优势的生命周期是有限的;专利会过期，成本优势也会随着竞争对手找到能够与你的低价相匹敌的方式而消弭。你也要将这些内容体现在计划书中，否则读者会认为你遗漏了这部分内容。请估计一下 竞争优势能维持的时间。或许你可以表明自已随着时间的推移，在原来的优势消失后还能建立新的竞争优势。例如，你打造了足够强大的品牌知名度，即使在专利过期之后竞争对手开始仿效你的产品时也能保持市场领先的地位。

你的业务或许规模不大。你也许开办了一家当地最大的儿童服装商店。因此你可以说，自己的优势在于拥有与本地其他商户相比最全的童装。对于其他竞争对手而言，一且你已经开办了这样一家商店，他们要想再开一家同等规模的商店在商业上是完全不可行的。

竞争优势可以从以下几个方面建立：

■成本;■技术;■品牌;■范围;

■局部垄断(如购物中心里唯一-的一 家书店);地理位置(如一家 拥有最佳景观的旅馆或一一家最靠近公路人口的加油站);

■销售渠道(如与重要的零售连锁企业达成特许销售协议);

■采购(例如与唯一-的制造商达成独家采购协议)。为了实现竞争优势，你的内容必须是独特的，并且无法被其他对手快速复制。在理想情况下，你的所有独特之处将相互促进，因此当它们被整合起来后，竞争对手就很难复制你的整个系统。这里有一个经典的案例，主角是一家低成本航空公司，它在运营上的种种措施使其能以低成本运营。与之相对的是，那些提供全方位服务的航空公司无法在业务上做出妥协，从而也无复制低成本航空的完整运营模式。如果它们想另辟低成本部门，它们发现这如同多了一个竞争对手在争夺它们的全方位服务市场。

你的竞争优势为你提供了“独特的卖点”。如果你拥有独特之处，那么你就拥有了实现更高利润、享受更高银行信用和给投资人带来更多回报的机会。

市场细分

市场通常被划分为不同的细分市场和利基市场。你或许只是在一个有其自身特点的细分市场里进行经营。例如，如果你的业务是汽车维修，那么它可以更精准一些，如专修阿尔法.罗密欧

(Alfa Romeo)汽车。这样你的商业计划就能够占据庞大的汽车维修市场的一个小的利基市场，而整个市场的竞争是否激烈对你而言就不那么重要了。此外，假如在你的细分市场里，你只有少数几个竞争对手且都不在你所处区域，那么你可以在此制定较高的价格。

假如你将在细分市场中进行经营活动，那么在计划书中提到这一特别之处就非常重要。

差异化

你的产品或服务与竞争对手相比有什么不同吗?有些企业能在日用品市场取得成功，是因为它们的销售价格远远低于竞争对手一-而他们卖的东西并没有什 么独特之处一或 者是因为它们更有效地调控了销售环节。然而大多数企业还是希望其产品或服务在某些方面是独一无二的，例如：

.益处/个性/特征;

■产品质量;■服务质量;.售后支持;众明政市■外观：.形象。

你可以在计划书中详述差异之处，因为它们是解释你为何能取得成功的关键因素。此外，它们同样在解释为何竞争对手无法轻易复制你的模式上起到重要作用。当然，它们或许能够完成复制，但不会那么快成功。

长久以来，麦当劳公司都很乐意将它们的餐厅展示给所有人，甚至包括它们的竞争对手。它们相信自己的整个运作模式是独一一无二的，即使有人能够学到表面的东西，也没有人能成功复制这家企业的全部。这家全球连锁餐厅本身就是比最佳市场定位和短期设计特色更加关键的差异所在。

定价

定价策略对大多数企业来说都非常重要，单就这个问题展开就可以写成一本书。的确，定价和企业战略是紧密相关的。尽管定价本身不太可能被单列为计划书的一个部分，不过我们还是得谈到它;它可能会出现在市场描述部分，或是提案部分，或是在

谈到什么让你独一无二的时候出现。如果定价中包括了打折或赠品，那么折扣的价值必须体现在计划书的财务板块中。

就算是以标注的指定价格进行销售的书商也会使用折扣策略，例如“买-送一”、会员卡等，它们都属于定价策略的一部分。一家计算机制造商可能会以其他方式利用定价策略，如先给基本款定一个有挑战性的价格，但是在升级、维修和零配件上收取更高的额外费用。在不同地区的市场上面对不同客户时，它们也会采取不同的定价方式，例如为公共部门提供低价位产品等。这些问题同样适用于服务业，例如一名会计师可以提供便宜的报税服务，同时在更为复杂的税务咨询服务上收取高得多的费用。

由于定价策略已经成为大多数企业的重要竞争工具，且对它们的成功起到了至关重要的作用，因此你必须详细解释你的策略。你的目标是占据市场顶端还是在市场中垫底?你想对市场进行细分吗?你是否能够提供与竞争对手不同的差异化产品或服务?你又是否能够提供不同定价的系列产品?高价格和服务策略并不鲜见。你在定价部分提到的问题应该包括折扣，同时也不要漏了包装尺寸和忠诚度体系，提供免费的“超值”内容或是与之相反，以及从原有产品上拆分出一部分单独进行销售。在最后一点上，对服务和支持分别收费就是一一个例子。

请记住，你能够长期打压竞争对手的唯一方式一前提 是你能够承受短期的亏损一在 于保证更低的成本，否则你就会被成本更低的对手持续打压。然而，尽管保证了较低的成本，如果对手“钱袋”充足且能不计代价地降价的话，降低价格依然是一一个

具有风险的策略。在英国，维京(Vingin)铁路公司终止了某特定线路的服务，因此一家区域性竞争对手便以低价服务进入了市场，这与维京高得多的收费形成了鲜明对比。然而，作为一家大型企业，维京铁路迅速响应，重新以与之四敌的低价夺回了该线路的经营权。

进入壁垒

银行和投资人偏好的都是那些以某些方式受到保护且能够免于竞争的业务。这种保护通常会导致比普通利润更高的保护性收人。如赌场就是受到保护的，这是因为法律通常会对同一个地区赌场的数量加以限制。相反，商业街零售商店就得不到任何针对相邻竞争对手的保护。你身边一定有关于这种竞争的例子，比如有人在一家童装零售店的隔壁也开了一家同样的童装店，原先那家店的利益就遭受了损失且得不到任何保护。

进人壁垒的关键包括：

■高成本的设备或品牌认知度的建立;

.专利或珍贵的技术诀窍;

■认证，如药店必须获得经营许可

地段，如上面概括的那样，成为距高速公路最近的加油站不仅能保证利润，同时也是其他任何店家都无法复制的;

.能够获得稀缺的资源，如位于盐池地区的盐类生产商;强大的品牌。

如果你有上述类似的进人壁垒保护你免遭竞争的话，请将它们写在你的计划书中。

重大变革和新技术

事物是不断变化的，而你的读者需要知道你是认同这一点的。你需要让读者了解到你是能够应对挑战的，否则他们就无法给予你实现变革的机会。并非所有的变革都来自新技术的发展，但绝大多数变革是和技术密切相关的。

市场变革的案例

我们都知道网络图书销售量正在增长，电子书也日渐流行起来。那么传统的书商如何应对这一挑战呢?当然也不能忘了其他技术性不那么强的威胁：超级市场正在提高它们的畅销书库存，同时以低价出售这些书籍在 圣诞节的销售旺季，它们的折扣力度相当大。你又怎么应对呢?

现在，不仅是音乐和书籍，相机、煎锅和服装等几乎所有的产品和服务都在通过网络销售，甚至连服务业也受到了影响。在过去，业务咨询专家要专门前往客户那里举办研讨会，现在他们在网上通过在线学习系统就可以完成这一切了。原本他们需要花费-天时间去准备，再花天时间在旅途 上，最后再用天时间举办研讨会，而现在他们可以在一-天内完成全部的工作。变革是否会对你的业务模式带

来挑战，减少你的收入?抑或这其实是一个可以将同一 一个网络研讨会卖给多个客户并通过一个网站进行营销从而实现增收的好机会?

当你写到“市场趋势”或“竞争优势"这两个板块的时候，你可能需要提到这些变革。一方面你应尽量避免重复，尝试将上述这两部分结合起来;不过在另一方面，将这些内容合并在一 个地方并不一-定有意义，因此别在意偶尔出现的重复。

在谈到应对变革的时候，请聚焦于你的行动，并且针对以下问题进行阐述：

.为什么你预测到的变革并非严重的威胁;

.你将如何应对变革;

■你将怎样利用变革去推进业务的发展。

在回答这些问题时千万不要自欺欺人，因为你的读者会识破一.厢情愿的想法。如果有问题，你需要立刻在计划书中对它们进行回应;这也是计划书的主旨之--，即阐明你的观点。投资人对新技术是否会失败及是否会被更新的技术取代抱有一些担忧。假如你曾经开发过-种利用CD光盘的业务，那么你一定会谈到下一代技术。一个可以让读者完全接受的答案是你可以证明在短时间内你能获得足够的利润;此外，告诉读者你已经为下一步可能发生的情况做了充分的准备，也是一种令人满意的回复。在这里，关键的一一点是提供行得通的答案，并且在读者提出问题之前就做出回应。

混合策略

我们在亚马逊网站上卖书，一般会以最低价销售。不过，我们也在服务方面竞争，因此会设定比竞争对手更高的价格，这些来自美国的竞争对手在送货上要花费两周时间，而我们只需要两天。此外，我们的定价也高于那些客户反馈很差的竞争对手。如果你的企业采用了混合或复杂的竞争策略，请在计划书中详述。