把握宏观脉络 洞悉行业趋势
GRASP THE MACRO CONTEXT INSIGHT INTO INDUSTRY TRENDS
商业计划书——区别计划与预算
计划不是预算
请避免将计划和预算周期联系在一起，因为预算必然是在一开始就做好的。因此，在计划书的这部分内容里不会有什么新点子出现，在这里预算只不过是数学题而已。计划书是通过从预算里提取数据并将它们拓展至2~3年而得出结论的：如每年额外销售额会增加5%，员工成本将增加49%，实现2%的能源节约等。最后，计划书中会附上预算的注释。而上述因计划过程本身而带来的好处就不存在了。这里没有任何新的观点，没有期望，最终产出的文件并不适合传播。
“那么，我们能看到未来三年时间内机构所处的位置吗?”如果你被问到这样的问题，可以回答如下。
■请将预算从计划书中独立出来。应优先制作计划书一因为下一年的预算应被视作对计划书中第一年 运作情况的评估一而且这应是一-份详细的预算。
■因此，你应从战略开始，在规划过程中你会不断检验和开发实现战略的方式，接着你可以应用规划步骤来创建个人和部门目标。
.接下来，你可以完成财务预测，通过财务效应来评估计划书。这一内容可以用概述的形式表现一请 不要写得如预算那样详细。
.由于计划书是先完成的，因此当写到预算部分时，其中的一些数字可能会有改变，计划书中的数据需要被重新预估。
这并不算什么问题。计划书的目的是为了设立目标与明确行动等，因此，如果预算的结果与计划书有明显出人并表明应该重新考虑规划的大方向，这样的预算看起来就是不太正常的。因此，在一-年的时间里，在必要的情况下不时地对计划书中的数据进行调整，应该是一种能够让人接受的行为。
我们只用了上述简短的几段做了说明，不过在规划过程中，没有什么比这些建议更重要的了。你和你的同事们可能会觉得：坐下来面对面讨论未来的两个步骤实在耗费了工作的大部分时间。
将预算和规划混为一谈看上去节省了时间，然而由于实际的结果是耗费了时间，因此你们并没有省下任何东西。
规划的好 处非常大，以至于它成为管理的精华所在，请不要舍不得在规划上花费时间。而这个过程需要牵涉到一-些能够提供实现目标的行动计划的人员，而这不就是你期望经理或总监完成的任务吗?
规划的过程不一定是非常耗时和官僚的。我们的建议是：找一个人来协调规划。再找一到两个 人作为关键人员弄清概念，并且请协调者合并初稿。请向那些关键人物咨询最初的反馈意见，但不要以开会的形式进行，而是在最终的会议上再去调和任何的不同意见。这个建议也许不太适合你的情况，但这里的关键是避免耗费宝贵的时间。最适合你的方式应与你所在的机构相关，不过，请不要将自己过分官僚的问题归咎于“规划”本身。
非传统计划
传统的商业计划书大多想实现本章开头的那些功能，尽管大多数机构并不是这样使用商业计划书的。例如，不少机构不会在内部传播他们的商业计划，这样就无法实现商业计划书作为传播工具的功能。
传统的商业计划书提供了强大的战略意图分析功能，它能够系统地规划和整理这些内容，继而将它们转化成实际行动方案和预算。这种规划一般都会大量应用财务模型，这样一来，战略意图和许多“如果这样将会怎样”的问题就能够得到评估，同时财务预测和现金流也能被分析和规划出来了。化出园面这种传统的模型有以下几个缺陷。
.它的分析性很强：它是以会计的语言写成，包含了大量数据，使得非会计人员很难理解和认同这些内容。
.它主要依赖于硬数据：那些关于业务的主观的且难以定义的信息等软数据并没有被涉及，而这些数据可能会对业务的成功起到至关重要的作用。
.它通常是不可变更的：在完成后的数星期中，真实世界里发生的事件可能会让它立刻变得过时和多余。
.最后，由于它是一-份宏大且详尽的文档，它通常会被放在书架上，便从此不再被人所提及。
这并不是说一份传统的、绘声绘色的计划书模型是毫无价值且不重要的。它当然可以是重要且有价值的一但是，除非你希望向金融机构寻求更多资金，这看上去非常符合亨利.明茨伯格在《战略规划的兴衰》一书中所描述的“机械组织一一一种典型的官僚机构”。
-份真正有 用的商业计划书应该聚焦于：
■为特定的个人和部门]设定目标;
.明确特定的个人和部门要采取的行动;
.提供宏大的愿景，从而激励和引导决策的制定。
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