商业计划书之​战略愿景和行动

战略愿景和行动

公司愿景：软数据和硬数据

一些公司曾将使命和公司价值形成文字。那些做得最好的公司的此类文字概括了公司期望发展的愿景，他们打算做的事情，实现目标的方式和公司的与众不同之处;而那些做得最差的公司写出的都是些无聊的废话。

真正重要的并非书面的声明，而是公司的愿景，这通常存在于企业家们的思路中，是他们灵感的来源。这其中包含一一些关于企业的独特内容，能够引导决策和行动。对所有类型的机构来说，这都可以成为强大的管理激励因素，同时也能够激励那些理解和分享了公司愿景并对此充满热情的员工。

尽管没有看到过或详细阅读过使命宣言，但是客户经常能够发现：引导他们使用产品和服务的愿景是与供应商的竞争者有所不同的，构成一个企业愿景的“信息”并非是分析性的、统计性的和数字化的，亦非“硬数据”。在有些时候，硬数据(即数字、统计、数字化的市场研究等)是非常有用的，可能的情况下应收集和使用这些数据，不过这就和软数据一一样，会在诠释上留下很多误差。而公司的愿景主要是以软数据为基础并以此构建起来的。软数据包括观点、看法、公司工作人员的观点，以及客户和供应商的意见。可以说软数据比硬数据更加可靠，而商业计划书自然要尽可能地提供软数据。不少研究表明，最佳的战略管理决策都

是在直觉之下而不是通过分析完成的，尽管在这里分析也很重要。

清晰的公司愿景、使命和价值观是和员工进行沟通的好工具。

如果他们理解了这些内容，即优质的客户服务是公司信念的核心，那么他们就能做出更好的决策：他们会以符合公司发展路线的方式行动，并且会推进业务目标的实现。

此外.具有相同作用的还包括客户章程，它起到了与员工及客户进行沟通的作用。员工必须理解并承诺完成他们应传达的内容(以及了解如何去做)。他们必须因此而充满热情，而不是将其视作一份无聊的、-天要传达10次但又被忽略的规章。

<<<案例>>>

图书销售商马厄的客户章程

我们的目标是，通过更好的选择、更优的价值及友好且乐于助人的员工，为客户提供优质的服务。我们会提供比其他本地书店类别更加丰富的书籍。我们会在48小时内上架缺货的书籍。我们的定价通常是低于本地其他书店的一如果他们的价格比我们低，我们会提供补偿。在客户有任何不满的情况下，我们会无条件提供换货或退货服务。

马厄(Maher)书店是一家独立企业，它关心客户及其想法。

如果您有任何建议，请和我们的经理沟通，或给我们写信。

上述这份客户章程不仅是些给客 户的承诺，同时也是--份写给员工和业务台作伙伴的清晰的声明，告知他们]其所在的团队的宗旨是什么。在这里，每一项承诺都是非常具体的，因此承诺实现与否是一目了然的。这份章程符合真正有价值的声明的两个基本标准：目标是有限的，这是有意义的客户章程、使命宣言等的重要特征;人们无法在短时间内实现所有目标。这份章程陈列于公司的店铺中，它主要是面向客户传播的，所以，这里除了简单的服务理念之外没有提到公司的整体愿景，也没有员工和公司之间的协议，或是员工如何才能被赋予传递优质服务理念的能力等内容。

哪些类型的理念构成了有效的使命宣言或公司愿景?苹果计算机公司的愿景是让计算机更容易使用，这种愿景明显影响了该公司及世界范围内其他计算机制造商的每一一个决策，尽管其他公司的产品花费了数年才达到了相似的简易度和易用性。

麦当劳连锁店很少能实现他们的统-目标：提供明亮、令人愉悦和整洁的环境，优质而低价的食物和高效的服务。不过很明显的是，这个目标影响和指导了麦当劳的整个企业的运营。

然而，除了运用以下三个特征去判断之外，我们很难去定义哪些是真正有效的目标：

■清晰而简单;

■目标有限;

■具体而不概括。

请记住，规划是关于行动和改变行为的，因此，请留心规划进程中各阶段的顺序和相互影响：

.你的计划书以愿景作为开端一这可能是由一组人共同参与而完成的：

.必须就公司的愿景和大家沟通，让每个人都能致力于此;

.为了实现愿景，要将其转化成目标和行动：!

.最后完成适合于绩效评估、控制和协调且能够用于不断检验计划书的日常工作计划。

创建战略

如何创建战略这一-问题是很难用文字去描述的，因为这几乎就是一些非常机械的过程。尽管市面上有不少似乎与开创战略相关的商业书籍，但是层出不穷的新方法也在不断过时，由此形成了一个持续的循环，所以这些书里几乎没有一本能真正告诉你开创战略的方法。在这些年里，所有的这类书籍仅仅在纸上谈兵上有了一点点进步。

对某些人或机构有用的方法可能并不适用于其他人，或在不同的时间里也不会起到应有的作用。一些可能的创意产生路径包括：

.带一些高层领导人去宾馆待一一个 星期，可能会激发出争论和创意;

■邀请有经验的引导师帮助启发那些生锈的大脑;

.在平时的工作中召开一些简短的内部会议，可能有助于产生令人深思的创意;

●让更多的初级员工参与到部门会议中去，或许能够在资源和技术上挖掘到未曾想过的深度。

这些方法都是关于让公司内部人员一起参与生产新创意的，但是，如何才能激发个人独立思考呢?对于小型机构来说，可能只有一个人来负责开创战略和计划。对于这些人来说，激发他们的诱因可以是：

.参加课程(如商学院的短期课程);

●找人聊一聊(咨询师、朋友和偶然激发你灵感的熟人);

.阅读商业书籍(就算那些你不认同的书籍也能激发你的想法)。

那么，就算做到了这些，你如何形成想法呢?就如我之前所说的那样：高度结构化的规划不会激发创意，相反会阻碍它们的产生。不过，把你的问题列出来可能会有助于想法的创建和思考。

”你所从事的是什么业务?例如，想想英国机场管理公司

(British Airport Authority)所在的行业是运输业还是零售业?

或者两者都是?或许它是房地产开发商?对这个问题的简单思考会引发其他的问题，这些问题会启发出一系列的可能的战路思路。

.你们拥有哪些技术和能力?这些足以引领你们进入-一个新方向吗?

.在你们自己和相关市场里有哪些可见的趋势?你可以预测哪些能给人带来机遇的突变或渐变吗?海外市场有什么动态?你的竞争对手有什么创新的动作吗?

■你能够从顾客、制度、技术、成本结构和经济的变化中发现哪些潜在的威胁?

.请考虑你的客户。他们当前有哪些未能满足的需求，是否会在未来出现不满?

思考和讨论这些一般性的问题会激发灵感，这些灵感能够为更加传统的规划过程提供素材。当你处于创意阶段时，请不要批判建议，也不要批评那些提出建议的人一 不管他们看上去有多疯狂。因为这样会挫伤人们提出新点子的热情。因此，请给自己制定一个规则，即只能提供积极和鼓励性的反馈。接下来，你可以进人质疑阶段，这个阶段会筛除-些创意。紧接着，我们可以选取其中的一个创意，并就如何实现它进行规划，从而检验其可行性。最后，可能会有许多创意不被采纳，但新的战略规划终将出炉。请不要让别人因提出了一个愚蠢的创意而让他感到难堪，他们的下一一个点子或许就是珍宝。

当你召集团队为战略规划而工作时，请务必保证该团队里有一些拥有 与顾客、供应商和运营相关的当前第一-线经验的工作人员。因为这项工作太有可能交由财务人员和部门主管去完成了，不论他们之前的经验如何，但他们现在已经远离了这些细节性的工作。批判性的洞见来自关于这些细节性工作的当下经验，即使拥有更多经验和权威的人也需要了解已经做过的工作，知道还有哪些困难需要更多的建议。同时也请注意，我们不能因为一些工作在过去的尝试中失败了，就断定它现在也-定不会成功。