商业计划书之以行动为导向的规划

以行动为导向的规划

为了帮助企业运营而起草的商业计划书必须能够产生切实的行动。如果计划书没有带来任何行动，那么它就毫无用处，而花费在其上的时间也被浪费了。因此，商业计划书不应该仅仅规划出大体的战略和目标。你如何能保证这份计划书不被束之高阁，终日蒙尘呢?这里有四条可以实现有效计划书的原则：

■设定目标和战略;

.让那些必须执行计划的员工参与进来，并且赢得他们对计划书的投入(参见本章“让员工参与进来一团队建设”

一节);

.明确具体的行动，定义职责;

.回顾过程，做好修订计划书或与那些没有实现目标的人进行沟通的准备。

规划工作的最终成果应是一份设定了业务或活动目标的书面文档，并列出了为实现这些目标应该完成的事情。理想情况下，计划书还要明确哪些人在何时要完成哪些事。因此，完成计划书的过程可能会划分为两个或多个部分：在设定了总体目标和战路之后，可能还需要通过第二个阶段来定义细节，明确具体的行动。如果总体目标是在机构的高层中设定的，那么更合适的做法是邀请一些层级较低的员工一同参与。这些员工可以参与到自己工作范围内的目标设定工作中去，这样便能够制作出一份完整的计划书来。这种以行动为导向的规划过程的关键在于行动必须是具体且可评估的。你们必须能够判断这些行动是在什么时候完成的，是否已经发挥作用。请不要定义-些含糊不清的行动，以致在这些行动已经完成的时候还无法做出准确的判断：例如提升与客户的沟通水平并非一一个好目标一而应该是通过每月 x次的拜访和y次电话沟通提升与客户的沟通，从而带来z%的业务增长。此外，还应有这样一种机制：应由J负责实现这件事情，而对董事会或部门经理或人员G来说，他们应在6个月之内对这项工作进行检查。

该项检查同样应带来行动。这项检查的结果很少是非黑即白的，也不是所有的事情都按既定目标完成，没有什么需要做的了。然而，更有可能的情况是-些 具体的行动并没 有被执行，或没有成功。自然还会有一些任务超预期完成，而有些则还要做些什么。

检查的结果应该是这样的：

.找出行动没有得到切实执行的原因;

.做出行动，确保没有完成的任务及时完成;

”设定修正过的目标、行动和时限;.在合适的情况下调整计划书本身。

然而，还存在一些原本就很难测量的关键目标。请看下面的这个例子，这是从Psion软件公共有限公司的商业计划书中摘录的。[这里请注意IIP(Investment in People，意为人力投资者)是一项由英国政府 支持的人力资源标准。]

计划书为这个部设定了可测量的目标一实现人 力投资标准。当然，它也设置了沟通提升要求一但是 人们如何知道这一一点被实现了呢?答案是采用员工态度调查(employee atude survey)

的方式。其他能够测量这些“软”因素的方法包括：离职谈话、讨论组和外部咨询等。如果你们努力的话，那些很难定义的目标也是可以被测量的。

从何开始

请将商业计划书视作一次旅行的路线图。从你所在位置开始，期望到达另一处，在途中有许多困难：地形和天气代表了你所在的市场，这里可能山峦连绵，可能有沼泽和河流，而其中的竞争就是那些想要吃掉你的猛兽。为了将问题复杂化，它们可能会四处移动，变换形貌，就好像那些真正的竞争者一样。环境条件的改变就好比暴风雨、地震和洪水。在你的旅途中会有能够成为你的盟友的朋友，他们会帮助你应对这些问题，也会帮助你穿越沟壑，或者为你提供渡河的船只。

在旅途开始的地方，你的技术和能力已经通过你的健康水平、灵活程度、力量及所携带的东西表现出来了。因此你能够躲避一些怪兽，用你携带的武器打败其他人，或是用绳索翻越悬崖。

沿用这个比喻，我们可以回应那些声称他们太忙而无法参与耗时的规划工作的人了。我们所有人都很忙，我们都有太多的事情要做。但是请想象那些在泥潭中挣扎的、身负重荷(工作任务)的人吧。由于负担太重，他们的腰弯得几乎直不起来，但是他们还是在泥潭中沿着自己的道路蹒跚前行。当然，如果他们努力向上看的话，他们可能就要停顿-小会儿，而要直起腰来还是挺费劲的。然而如果他们这样做了，他们会看见缓慢移动的牛群一这 些牛群可能会将他们踏扁;又或者他们看到了台阶，就在几步远的地方，而这可以让他们的行程变得轻松一点儿。利用规划，就好比在旅途中利用路线图一样，是找到正确道路的关键。