商业计划书之实用建议

实用性

开发和应用内部计划的要点

以下的这些对于内部商业计划来说可能非常有帮助。

■在开始任何规划之前，参与人员应就文档写作对象和目标

(文档服务于谁，原因何在)达成致。

.计划应清晰易读。它不是一本文学巨著，也不是一份事无巨细的完美之作。

.计划书的制作过程必须得到高层人员的投人、支持和参与，此外至少还应包括下一个管理级别的人员的参与，如果他们参与不了，那可以再降一个级别，具体视机构的规模而定。人员参与的顺序与机构及其个人有关。通常和客户有着直接的、日常接触的人员非常适合参与计划书初期的工作。

.计划书一旦完成，应写明完成日期并迅速在机构内部传播。

而这只需要一个快照的时间。机构和个人是不断前进和变化的，因此不必对计划书时常需要修改的事实太过在意，更不要因为某些事情要发生而耽误了计划书的传播。这份计划书就好比一张快照，因此它就是完成新内容并实现更多事情的开端。

然而，有很多人认为商业计划书是一份很有用的参考文件，他们认为不断地更新计划书是很有用的。当然，我们应该鼓励这一点，但不会强求，因为每个人的风格是不一样的。

.关键的业务目标应该从计划书中抽出，并且转化成短期行动计划，在机构上下进行传播。

.培训和发展计划应以关键业务目标作为依据。

.不同的选择及可能发生的事情也应一并考虑。不过，计划书只能涉及其中的少量情况，否则要花费大量时间才能完成计划书的制作。然而，这一一点能够帮助实现计划的弹性，就算其中的某个可能真的发生了，并且会让严密的计划失效，这些可能的应对方案在此时就能派上用场了。

要让计划书具有灵活性，我们应着重考虑目标的设置，以及列出实现总体目标的策略概要。如果策略越具体，那么这些细节过时的速度就更快，否则，目标过时的速度就很慢。

■如果咨询师并非来自组织内部，那么在规划过程中邀请咨询师是很有帮助的。不过，这类外部支援是用于引导规划的创建的一而不 是来为机构直接撰写计划书的。机构的管理者必须对计划书有一种强烈的主人意识，只有这样他们才能投人其中。如果其他人撰写了这份计划，尤其是在出现问题的情况下，这份计划书只能归咎于写作者了。

.来自计划书的关键业务及培训发展的目标，应被运用于绩效管理或绩效考核等项目。

适应现实

虽然这些对商业计划都有帮助，但现实和你计划好的并不一样，因为现实中没有任何事情会按我们计划好的那样去发生。当我们开创全新的零售业务时，我们会对员工培训、为顾客提供资讯等工作产生许许多多精彩的想法。我们在业务中有丰富的经验，我们明白这些都是好想法，并且它们能够明显提升员工服务水平和用户的满意度。然而我们在开创新业务上并没有什么经验，也没有意识到时间有限，而且我们也不清楚到底有多少事情要做，自己会变得有多疲惫。很明显，这里有很多创意都只能推延到下一个阶段完成，希望那时能有更多的人来分担我们的工作。

我们已经学到了两条重要的内容，它们同时适用于最有经”

的管理者：-是人们时常会有错误的认知;二是有效的商业计划书和一成不变的世界并不相关。

计划书的作者们认为，计划书必须适用于那些最终被证实不现实的目标，适合市场上全新和未知的产品，或适用于新的竞争者。计划书要想发挥作用，必须经过检验。这些检验不必非常频繁，以致参与其中的人员改变了工作方向，但检验的频率必须足够高，这样才能确保计划的适时性。最合适的频率视情况而定;新业务、快速变化的市场或大型公司的检验频率更高一在大型公司，非正式的讨论和修订可能更难实现，因为参与这个过程的人员会比小型公司多很多。

有些公司和其他机构每年进行一-次规划，并将其作为预算的一部分。将这两者混淆并非一一个好主意。预算着眼于短期，目的是为了设定财务目标，做出财务预测，从而对机构进行管控，这基本上是一个由数字驱动的过程;内部业务计划则是关于检验目标和修订战略的，这些内容通常是关于思路的，尽管在这里数字也很重要，但它们要依从思路并为描绘计划的蓝图和结果而努力。

当计划书被视为年度日常事务来执行的时候，这份文档通常会在接下来的一年内被束之高阁，而新的计划书也不会从中参考任何内容。这成为一个由高层推动的、浪费时间的机械性管理工作。如果想发挥任何实际作用的话，机构必须时常检验计划书的内容。如果想真正发挥作用的话，应每月对计划完成的进展情况进行汇报。你应时刻记住这份计划书，它引导着你努力的目标，告诉你如何才能实现目标：它应成为机构管理的一一个组成部分。

计划书的检验可以按以下步骤进行。.和计划书相比事情的进展如何?

.哪些地方出了问题（哪些地方进展顺利）？

■出现问题或进展顺利的原因是什么?.如何应对失败并强化成功的效应?”关于未来你们的期望是否有所改变?

■目标和策略是否依然可行?■为机构重新设定目标和战略。.重新设定个人目标和时间进度。

和最初的计划书一样，在计划的检验中，依然很重要的一点就是那些必须执行计划的人也要参与其中，他们为了目标而奋斗，对于要求他们做的事情表现得十分投入。

就算环境发生改变，除非必要，请不要频繁改变你们最终的目标。在开创了我们自己的零售业务之后，我们才发现此前被我们视作不重要的且几乎被我们忽视的一个竞争对手，在三年内以每年50%的速度实现了增长，成为市场中的一股强大力量，他们完成了上市工作，为未来的发展筹集了更多资金。我们不得不重新思考，他们的增长是否挤压了我们的机会空间。幸运的是，我们认为他们遵循了相似的战略规划，从而证明了我们的增长模型的可行性。此外，他们也证明了我们正在寻找的选址类型是可行的，而目前还有很多可供我们选择的地址。

因此，就算有坏消息，有时候也不必改变思路。