商业计划书之公司制度的不利影响

公司制度的不利影响

阻止任何机构实现成功的主要因素之一是内部的对抗和冲突，这通常会在资源有限且各部门为之竞争的情况下发生。因此，这种不良倾向经常出现在医院、研究机构和大学里也就不足为奇了。这种情况还会在那些沿袭了封建文化的机构里发生，每个部门的“领主”(baron)都会为了权利和影响及未来的晋升而斗争。在20世纪80年代，大多数商业银行都受到了这种文化冲突的影响，从而分散了它们放在实际业务上的精力。我们可以认为，这种超过其他一切问题的文化问题导致某些特定机构相对缺少了成功和盈利的可能。

我们可以认为，这种超过其他一切问题的文化问题导致某些特定机构相对缺少了成功和盈利。有些公司和其他机构每年进行一-次规划，并将其作为预算的一部分。将这两者混淆并非一个好主意。预算着眼于短期，目的是为了设定财务目标，做出财务预测，从而对机构进行管控，这基本上是一个由数字驱动的过程;内部业务计划则是关于检验目标和修订战略的，这些内容通常是关于思路的，尽管在这里数字也很重要，但它们要依从思路并为描绘计划的蓝图和结果而努力。

当计划书被视为年度日常事务来执行的时候，这份文档通常会在接下来的一年内被東之高阁，而新的计划书也不会从中参考任何内容。这成为一个由高层推动的、浪费时间的机械性管理工作。如果想发挥任何实际作用的话，机构必须时常检验计划书的内容。如果想真正发挥作用的话，应每月对计划完成的进展情况进行汇报。你应时刻记住这份计划书，它引导着你努力的目标，告诉你如何才能实现目标：它应成为机构管理的一个组成部分。

计划书的检验可以按以下步骤进行。■和计划书相比事情的进展如何?

■哪些地方出了问题(哪些地方进展顺利)?

■出现问题或进展顺利的原因是什么?.如何应对失败并强化成功的效应?.关于未来你们的期望是否有所改变?

.目标和策略是否依然可行?.为机构重新设定目标和战略。■重新设定个人目标和时间进度。

和最初的计划书一样，在计划的检验中，依然很重要的一点就是那些必须执行计划的人也要参与其中，他们为了目标而奋斗，对于要求他们做的事情表现得十分投入。

就算环境发生改变，除非必要，请不要频繁改变你们最终的目标。在开创了我们自己的零售业务之后，我们才发现此前被我们视作不重要的且几乎被我们忽视的一个竞争对手，在三年内以每年50%的速度实现了增长，成为市场中的一股强大力量，他们完成了上市工作，为未来的发展筹集了更多资金。我们不得不重新思考，他们的增长是否挤压了我们的机会空间。幸运的是，我们认为他们遵循了相似的战略规划，从而证明了我们的增长模型的可行性。此外，他们也证明了我们正在寻找的选址类型是可行的，而目前还有很多可供我们选择的地址。

因此，就算有坏消息，有时候也不必改变思路。

在这里，我们不会详细讨论最小化内部政策影响的复杂问题。这属于组织文化的问题，改变它需要时间，而且可能很难实现。

组织文化应该是这样的：整个机构的目标(而非那些部门的目标)是至高无上的，这也是打造机构“愿景”，激励和联合全体员工的好处之一。对这项工作的支持必须来自高层。这项举措对改变文化来说是必需的，但并不充分。如果没有领导的支持，你们是不会有所成就的，然而，即使是优秀的领导，有时也会在改变机构文化上遇到重重困难一一在 那些大型机构里尤甚。但是，我们必须对它如何影响了业务规划进行深入的思考。

主要的问题有：

■回避规划的问题;

■破坏了规划;

”对领导的需求做出承诺。

这种破坏并不是个简单的问题;总会有一个或多个人想将计划书引导到他们的目的上去。而这在两种情况下是有可能发生的。第一，为规划过程设置困难，使它无法产出任何成果。关键的人物可能会缺席会议，可能会要求针对特定问题进行深入研究，也可能拒绝合作，诸如此类。第二，将规划过程引导至错误的方向。有些人会通过争取自己的利益和不惜损害机构利益而提升自己的位置。

对此唯一的解决办法是借助强力将这些妨碍规划的人请出团队，并贵成关键人物配合，在必要时可以对他们进行处罚。

保证实现领导人的需求可能是所有妨碍成功规划的因素中最具有毁灭性的。前文里提到的其他政策性问题都可以通过强势的领导来克服，然而如果一个组织的领导本身就自欺欺人，那就没任何希望可言了。

X是一家出现财务问题的上市公司，在法人股东的压力下，他们引入了咨询师，任命了来自公司之外的新首席执行官。这个名叫特德(Ted)的人相信自己可以成为一名“市场营销”人员。他向子公司的董事会提出了一项将销售额提高1000万元的计划。他对此的解释是，与投入在业务中的资产相比，该业务的销售额和利润实在是太低了。

现在，尽管我认同管理者是需要不时地接受挑战的，而挑战的目的是为了让他们从根本上去思考，并且从整体上回顾他们做事的方式，然而，在现在这样的情况下这种要求只会带来简单的后果。市场总监起草了一份方案，建议大幅提高可能会让销售额提升的广告的费用一这么 做毫无难度。在其他情况下，首席执行官应该就该计划提出问题，并且询问能够支持“更高开销就能带来更高销售额”的证据。然而，迫于压力的特德只是做了点事情并且就以此作为成果。而他是否已经束手无策，只是绝望地寻找任何可能奏效的方式，我们也不得而知。不过，这笔开销真的得到了授权，并且预算也做了相应的修..然而销售额并没有提升。我怀疑提出方案的这位市场总监并没有对此结果感到惊讶。

我们如何处理内部制度的不利影响呢?成功的组织都会配有这样一个团队：他们重点关注整个组织是否实现了成功的目标。组织内普遍的冲突必须在深受其害的组织内部通过改变其文化而化解。对于这个问题，简单而快速的答案有以下两点。

”只有组织高层对规划的过程和成果都全情投人，规划才能真正起效。通过在组织内部营造敢于质疑和挑战的气氛，就能够得到有益的结果。在我所经历过的最不成功的规划中，所有过程都是通过高层的决断完成的，完全没有对结果的挑战和质疑。

■规划过程对构建战略规划来说并不是主要的，但是对于战略的实施却非常重要。

我曾经参与过一家大型上市公司的规划周期，当时他们刚经历过了一场冲击。在一场激烈的竞价中他们接管了另-家公司，然而这让很多人失去了工作，或是失去了原本的职位，而留下来的许多人也感到自己受到了伤害。

规划过程中几乎所有的事情都有问题。一开始，规划被作为预算的延续：它几乎没有涉及新创意和沟通的问题一这只不过是为了拓展接下来三年的预算预测而做出的巨大努力。然而，最离奇的是，对于部门的计划，他们没有任何的疑问或质疑一而这些计划完成的质量相当差。公司的主席解释道，向主管提问这种事情实在是太敏感了一一尤其 是当着那些最近被接管的员工的面一我被邀请为公 司主席就每份计划撰写一些简短的意见，便于他以此作为简报与每个部门门的主管进行沟通。尽管我这么做了，但我并不确定这些材料最终是否派上了用场。

这些计划书再也没有做过修改或被再次考虑，就这样，在相当短的时间里，公司遭遇了一场灾难。--份改进过的计划书能否扭转灾难的局面?也许并不能。然而，回避难题的态度及将计划书当作一项制度去执行的做法，却暗示了一种更深层次的、试图回避令人不舒服的想法的那种不安。当然，这也保证了那些投入在规划工作中且原本可以更好地利用的时间真正被浪费了。