把握宏观脉络 洞悉行业趋势
GRASP THE MACRO CONTEXT INSIGHT INTO INDUSTRY TRENDS
细分市场评估分析
吃馒头的人不计其数，可以称其为一个无限大的市场。问题的关键是：如果卖馒头，谁会吃你的馒头?
从客观上看，任何一个吃馒头的人都有可能吃你的馒头，你的理想也许正是如此。事实上，真正吃到，并愿意吃你的馒头的人是有限的，是可以量化的，这就是你的那块。
在写商业计划书时，关于理想与可能的地方，不要太费笔量，说清楚就可以了。理想归理想，可能归可能，你有可能或已经在掌控的那一部分市场才是你的重点。在研究市场容量时，你已经了解了构成这个整体市场的需求特点，现在就开始根据不同消费者的需求特点找出掩盖在行为之下的习惯，根据你的策略确定你可以满足的需求。
细分出你的那块市场有个前提：你必须非常清楚消费需求的多样化和差异化。还是以馒头来举例，你首先要知道方形馒头和圆形馒头哪个更好卖，同时你自己擅长制作哪种馒头，当你不擅长制作的那种馒头正好最好卖时你如何应对。你圈定了自己能够满足的需求，就可以精确、细致地分析属于你的市场机会，制订客观、清晰的市场营销方案，集中精力放在谋求有利的市场地位上。
如果你不细分出自己的那一块市场，结果会怎样呢?最坏的情况是，市场直接把你丢到一边：最好的情况是，你东一榔头西-棒子勉强活下来了，苦苦运作却始终没有开拓性进展，也就不会有人给你投资。不论你是如何细分出的自己的那一块市场，它都必须符合可衡量性、可接近性、可执行性三个标准。可衡量性
可衡量性指在细分自己的那块市场时有标准可依，不能过于“艺术”化，要先把大的市场上的相关数据都统计出来之后再作分析。如果仅凭个人直觉，就匆忙下决定，实在太危险，不仅吃不到，还容易把牙给崩碎了。
虽然感觉也很重要，但光追求感觉对路远远不够，在实际的细分市场过程中还必须习惯于分析、判断、推理、验证，以此减少风险，提高存活率。
可衡量性首先指的就是这个市场的机会是不是可以衡量的。而机会不仅仅是机会本身，还融合了能力大小、实际需求、竞争态势在内。比如非典专用口罩，就是不具备可衡量性的，这个市场不可进人。
除了市场机会之外，可衡量性的另--方面指的是手段的可衡量性。你用来赢得这个市场机会的一切手段，如技术优势、品牌价值、价格优势、渠道垄断、组织文化、人才优势、资本优势、地缘优势、公关优势等都得是可衡量的。可接近性
市场存在了，你也划出自己的势力范围了，-切看起来很美，似乎成功顺理成章。且慢，你和你的团队有能力掌控这个市场吗?你会把这个市场驾取到什么程度?这就是可接近性。
你细分出来的这个市场的规模、增长速度，以及这个市场中现实存在的消费模式，或你创造出来的商业模式，包括包装、渠道、服务、成本、长期盈利能力等，与你和你团队的能力相符吗?到底吻合到什么程度，还是凭你目前的实力根本就无法进人?这一点，必须让投资人看得真真切切，来不得半点含糊。
可接近性以团队能力作为基本考量标准，就是常说的“投人”中真正投的那个砝码。不具备可接近性的项目，写进了商业计划书只能是给别人做嫁衣，为投资人类似的项目提供参考。
可执行性
可执行性比较接近于可预见性，即不能只存在于你的想象中，还要能够付诸现实。有一个著名的例子：在矿泉水上做广告，受众最多。这个项目看起来很有市场，实际上却忽略了一点：没有几个人愿意花钱买广告，免费送水也许会有人看，但这样就赔本了。另外，白送的广告水有没有人敢喝也难说，假设你的项目具备了可衡量性和可接近性，那还得具备可执行性，不然你能力越大败得越惨，很显然，在矿泉水上做广告看起来可行，实际上却并不可行，也就是说，这个项目凭借的市场不具备可执行性。当然，世事无绝对，这样的事情你自己也许可以进行下去，但要想凭此获得投资，是万万不行的。
可执行性主要考量：项目的可完成程度、与类似项目的区分性、在竞争中的自我保全能力、不同时期的盈利水平、目标消费者(顾客、客户)对项目价值的感受。
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