中国企业之“独角兽”的未来

随着2015年“万众创业、万众创新”热潮的兴起，独角兽企业诞生于中国新经济的“丛林”，并迅速成长，创造了类似“三年IPO”、“八倍利润增长”的神话，创造了又一个亮点时刻。2018年，中国新增36只独角兽，约占全球总数的三分之一，仅次于美国(54只)。其中，Ant金融服务，在世界上估值最高(2019年3月估计约为1480亿美元)，瑞星咖啡，刚刚创造了最快的IPO(从成立到17个月仅在纳斯达克登陆)和迪迪旅行，在全球范围之内积极布局(通过资本运营扩大了在北美、东南亚、拉美等地区的业务)。

得益于环境的增长和资本的普及，中国独角兽企业呈现出指数级增长，并在短时间之内走上了魔坛。然而，要成功并非易事。许多明星独角兽企业都经历过或正在经历黑暗时刻。我们观察到，许多成长迅速的独角兽企业早晚都暴露出专业能力不足导致的业绩增长拐点，在成长过程之中付出了沉重的代价。

成长的道路一直是坎坷和学习，甚至偶尔会出现致命的危机。我们不禁要问，这些问题的根源是什么?这些表面的业务问题与无形的组织力量(如目标体系、人才、组织结构过程、文化价值)间有什么关系?有没有办法消除企业“成长的烦恼”?有没有可能避免后面道路之上的大坑洞?我们将在本文之中浅析上述问题。

中国“独角兽”企业通常具有以下特点：

1、无论是数量还是估值都持续高速增长。估值超过100亿美元的大型独角兽企业层出不穷。市场预期和竞争形势给独角兽的成长带来了巨大的压力。

2、往往抓住价值链中的某一个切入点，形成独特的打斗方式，在短时间之内取得巨大成功。但在资源集聚快速突破的同时，企业专业能力的综合体系难以构建，或多或少存在能力短板。

3、专业能力的短板很容易被高速增长所覆盖，但当内外部环境发生重大变化导致业绩放缓时，问题往往集中暴露出来，甚至形成致命打击。

独角兽的高增长往往得益于对价值链关键切入点的独特理解和颠覆 性打法，从而快速集聚大量资源。但是，它们普遍存在专业能力偏科，高速增长掩盖了专业能力不足， 创始团队往往无暇顾及补齐短板，这就给长期发展埋下隐患。当遭遇增长拐点时，能力偏科的隐患集中暴露，打击常常是毁灭性的。独角兽企业的拐点通常具有以下四个特点：

爆发性：前期发展越快，问题隐藏越深，爆发时的冲击将越大;

艰巨性：独角兽企业的颠覆性造成其问题缺少成熟方案，易造成“摸着石头过河”;

致命性：承受力有限，拐点之后有一蹶不振甚至退出游戏;

持续性：随着业务的不断变化，内外部变化是难以避免的。

独角兽企业的问题通常集中暴露在激励机制、能力发展、运营体系和发展方向这四个维度。

激励机制：考核激发出快速的成功和立竿见影的效益，而行动却是不成形的。由于以短期业绩和英雄业绩为导向的团队目标体系缺乏正确的导向和长期的激励机制，当成长放缓时，行动就失去了形态，失去了骨干。

能力发展：快速发展需要能力提升。通过引入新的专业能力来充实初创团队是一种常见的做法。然而，由于缺乏对新员工能力的调查和对其角色的制度保障，人才能力不断被稀释。

运营体系：早期，赛马圈地缺乏基本的规章制度，导致人力资源、财务等重点管控环节缺乏明确的流程体系和标准。在组织结构设计中，很难在敏捷性和规范性之间找到平衡点，这就隐藏了管理隐患。

发展方向：创始团队具有独特的使命感和价值观，能够有效激励和凝聚创业阶段的团队。随着团队和投资者要求的变化，初始价值逐渐被摊薄，价值失去了焦点。

那么，独角兽企业该从哪些方面避免上述拐点呢?

一、专业能力提升：基于业务场景，聚焦特定专业能力的流程框架、管理工具和系统架构，并匹配优化该专业相关的组织建设;

二、组织力提升——针对聚焦的四个痛点，进行整体组织力优化提升：

战略目标分解方案：将顶层战略分解为透明的、可量化的业务单元、团队和个人目标，并固化为企业的日常运作。

组织与流程设计方案：以企业战略为基础，对集团总部、各业务单位及下属子单位的定位、职能与业务分工、组织结构与控制体系进行梳理和优化。

高级管理人员和人才梯队建设规划：通过战略梳理，将高级管理人员和人才梯队划分为关键岗位，根据岗位价值，设计岗位激励，包括长期激励;制定人才战略，从选拔、培养和留住四个环节入手，构建人才梯队体系。

文化价值重聚计划：对现有文化价值进行重新审视和定位，以发展战略为基础重新聚焦文化，促进内部的实施。